Konfliktlösungen im Arbeitsalltag - Panorama

Von Albert A. Feldkircher Tatsache ist: Konflikte am Arbeitsplatz sind unerwünscht und werden zumeist als Hindernis gesehen. Schade eigentlich, denn der konstruktive Umgang mit Konflikten kann eine wertvolle Ressource für Entwicklung und Wachstum sein, sowohl persönlich als auch für das Unternehmen. Führungskräfte, die sich als geschulte Konfliktmanager um den Sand im Getriebe kümmern, decken in der Regel auch Schwachstellen in Prozessen und Strukturen auf, die ansonsten unbemerkt bleiben können. Wer Führungsverantwortung trägt, verbringt ei nen nicht unwesentlichen Teil seiner Zeit damit, Konflikte zu organisieren. Studien zeigen, dass Führungskräfte rund 30 Prozent ihrer Wochenarbeitszeit damit verbringen, Reibungsverluste, Konflikte oder Konfliktfolgen zu bearbeiten. Das ist somit ein erheblicher Kostenfaktor. Doch werden Konflikte nicht konstruktiv genutzt oder bearbeitet, können sie die Leistungsfähigkeit einschränken. Anzeichen dafür sind erhöhte Kranken stände, hohe Personal-Fluktuation, mangelhafte Kundenorientierung im Unternehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind blockiert und unmotiviert – bis hin zu innerer Kündigung. Die häufigsten Ursachen für Konflikte am Arbeitsplatz sind: > Informationsmangel: Für die Arbeit wichtige Informationen sind nicht allen Beteiligten bekannt, die Zusammenarbeit wird dadurch erschwert. > Stress und Termindruck: Arbeiten sollen schnell oder sofort erledigt werden, man hat keine Zeit, auf die Interessen anderer Rücksicht zu nehmen. > Unklare Aufgaben: Es ist nicht geregelt, wie eine Aufgabe genau erledigt werden soll, man kann sie deshalb kaum richtig machen. > Nicht erfüllbare Aufträge: Aufträge sind in der vorgegebenen Zeit oder mit den vorhandenen Mitteln nicht zu bewältigen. > Mangelnde Anerkennung, Abwertung: Die eigene Leistung wird von Kollegen und Vorgesetzten nicht anerkannt, heruntergespielt oder lächerlich gemacht. > Fehlende Kooperation: Kollegen sind nicht bereit, mit anderen bei der Erledigung von Aufgaben zusammenzuarbeiten. > Grobe Umgangsformen: Kollegen verhalten sich egoistisch oder aggressiv, schreien, beleidigen, verwenden grobe Schimpfwörter usw. > Konkurrenz: Man will oder muss besser und schneller sein als die anderen, mehr Umsatz machen, größere Stückzahlen lie fern usw. > Veränderte Grundeinstellungen: Die &bdquo;nachrückende Generation“ hat andere Erwartungen und Ziele in Bezug auf die Leistung, Arbeitsqualität usw. > Führungsmängel: Vorgesetzte kümmern sich nicht um ein gutes Arbeitsklima oder heizen Konflikte durch ihr Verhalten zusätzlich an. &bdquo;Wer sich nicht an der Lösung beteiligt, hat Anteil am Problem.“ Diesen Spruch las ich vor einigen Jahren mal ganz zufällig im Büro eines meiner Kunden – und er ist mir zum Leitsatz in meinem Handeln geworden. Denn die Frage ist nicht, &bdquo;ob“, sondern &bdquo;wie“ man sich Konflikten stellt. Als Mann, der in früheren Jahren als konfliktscheu galt, weiß ich heute, wovon ich rede. Als Wichtigstes habe ich erkannt, dass Konflikte auf der Gefühls- und Beziehungsebene entstehen und daher auch nur auf dieser Ebene gelöst werden können. Das wird gerade in Unternehmen, am Arbeitsplatz, zu wenig berücksichtigt. Es wird vergeblich versucht, auf der Sachebene zu klären, und oft wird resigniert, &bdquo;die Flinte ins Korn geworfen“ – wo sie sozusagen weiterhin im Weg liegt. &bdquo;Eine verweigerte Anerkennung gegenüber einem Mitarbeiter ist bereits eine Kränkung.“ Dieses bedeutungsvolle Zitat stammt vom Vorarlberger Psychiater Prof. Reinhard Haller, for muliert anlässlich eines Wirtschaftssymposiums in Bregenz zum Thema &bdquo;Unternehmenskultur“. Haller bezieht sich auf häufige Situationen, in denen ein Mitarbeiter eine anerkennenswerte Leistung erbringt, diese aber vom Chef einfach übergangen wird. Der Mitarbeiter ist gekränkt darüber, nicht wahrgenommen zu werden. Kränkungen sind intrapersonale Konflikte (also mit sich selbst, seinem Selbstwert), die sich rasch auf interpersonale Konflikte (also in diesem Fall mit dem Chef) übertragen können, mit den vorgenannten Folgen. Der Sinn von Konflikten kann vielfältig sein: Ohne sie gäbe es keine Auswahl, die weiterführt. Aufgrund von Unterschiedlichkeiten wird Lernen möglich. Lernen über sich selbst und andere. Im Vergleich über verschiedene Standpunkte liegt die Chance, dass sich die besten Varianten durchsetzen. Konflikte sind identitätsstiftend. Nähe und Distanz werden geregelt. Gemeinsamkeiten und Ei genständigkeit, Standpunkte und Grenzen werden klar. Konflikte gut zu lösen, erfordert Mut. Die in der Kindheit erlernten &bdquo;Muster“ sind mitunter nicht hilfreich. Aber wir können neue Mus ter dazulernen. Es lohnt sich. Albert A. Feldkircher (*1947, aus Egg/Bregenzerwald) ist Trainer, Coach und Berater in der Erwachsenenbildung – und auch in Südtirol tätig. Schwerpunkt dabei ist unter anderem die Männerberatung.