An die Spitze: Was Führungskräfte vom Extremsport lernen können - Wirtschaft

Egal ob privat oder im Job. Wie das geht und was wir von Extremsportlern lernen können, darüber hat Matzler nun ein Buch geschrieben. Herr Matzler, Sie haben mehrmals beim Race Across America mitgemacht, landeten im vergangenen Jahr als Solo-Fahrer auf Platz 6 und haben ihre Erkenntnisse nun in dem Buch &bdquo;Das High Performance Mindset“ niedergeschrieben. Darin erklären Sie, was wir von diesem härtesten Radrennen der Welt lernen können. Was ist die wichtigste Lektion, die Sie selbst gelernt haben? Kurt Matzler: Mir ist vor allem bewusst geworden, wie wichtig es ist zu wissen, warum man etwas macht. Victor Frankl (Victor Frankl war ein österreichischer Psychologe, der in mehreren Konzentrationslagern der Nazis inhaftiert war und überlebt hat, Anm.d.Red.) hat geschrieben: Wer ein Warum hat zu leben, erträgt fast jedes Wie. Wenn man einen Sinn in dem sieht, was man tut, dann ist man bereit, viel mehr zu leisten und an seine Grenzen und auch darüber hinaus zu gehen. Studien haben auch gezeigt, dass beispielsweise Marathonläufer, die für andere laufen – eine Familie, ein Team usw. –, besser in der Lage sind, ihre letzten Reserven anzuzapfen und über ihre Grenzen hinaus zu gehen als jemand, der nur für sich selbst läuft. Dazu muss man wissen: Race Across America ist das härteste Radrennen der Welt, weil es 4800 Kilometer lang ist und insgesamt 52.000 Höhenmeter zu überwinden sind. Sie saßen dafür zuletzt nahezu ununterbrochen gute 11 Tage auf dem Rad. Ihr Ziel war, auf diesem Weg Geldspenden zur Ausrottung der Kinderlähmung zu sammeln. Ein hehres Ziel, doch wie haben Sie es konkret geschafft, über Ihre Grenzen hinauszugehen und das überhaupt nur durchzuhalten? Matzler: Es gab 2, 3 sehr schwierige Situationen. Die erste nach 3 Tagen und nach 1500 Kilometern in den Rocky Mountains auf 3000 Metern Meereshöhe: Es war mitten in der Nacht, es hat geregnet, ich war durchgefroren, da habe ich mich gefragt: Warum mache ich das? Unser Motto hat mir in den Momenten sehr geholfen durchzuhalten: &bdquo;We ride so that others can walk“, wir fahren, damit andere gehen können. Ich habe mir bewusst gemacht, dass das, was ich jetzt durchmache, nichts ist im Vergleich zu dem, was Kinder durchmachen, die an Kinderlähmung leiden. Sie sind Professor für Strategisches Management an der Uni Innsbruck, dementsprechend richtet sich Ihr Buch auch – aber nicht nur – an Führungskräfte: Wie kann man die Lektion &bdquo;Kenne dein Warum“ in seinem Betrieb nutzen? Matzler: Es ist auch für Führungskräfte wichtig, einen klaren Zweck vor Augen zu haben, der aber über die Gewinnorientierung hinausgehen sollte. Gewinn ist nicht das Ziel, sondern das Ergebnis. Ein guter Unternehmenszweck löst ein wichtiges Problem oder leistet einen Beitrag für die Gesellschaft. Daraus kann man als Führungskraft und als Mitarbeiter große Motivation ziehen - nicht daraus, täglich ein bestimmtes Produkt zu verkaufen. Wir können uns bei jeder Tätigkeit, selbst der einfachsten, fragen, welchen Beitrag wir damit für das größere Ganze leisten. Wenn man eine Aufgabe aus der Perspektive sieht, ist sie gleich viel erfüllender. Sie sagen, auch dank der Technik der Visualisierung sind Sie gut ins Ziel gekommen… Matzler: Ja, das ist auch etwas, das sich Führungskräfte von Spitzensportlern abschauen können. Dabei geht es darum, sich genau vorzustellen, wie es sein wird, wenn man das ganz große Ziel erreicht hat. Diese Bilder kann man dann in schwierigen Zeiten abrufen und daraus Motivation schöpfen. Ich habe mir zum Beispiel immer wieder vorgestellt, wie es sein wird, wenn ich über die Ziellinie fahre, wie ich feiern werde, wer alles da sein wird usw.. Wie oft mussten Sie in den 11 Tagen auf die Visualisierung zurückgreifen? Matzler: Täglich 2 bis 3 Mal. Denn nach 3 Tagen will der Körper nicht mehr, man kämpft nur noch, alles spielt sich nur noch im Kopf ab. Ich habe im Schnitt nur 2 bis 3 Stunden am Tag geschlafen, hatte enorme Knieschmerzen – und dann diese unendliche Länge der Strecke. Um sich da zu motivieren, hilft es, an das große Ziel zu denken, aber nicht daran, wie weit es noch ist – sonst wird man frustriert. Deshalb sollte man sich Etappenziele setzen; meines war es, jeden Tag irgendwie ins Hotel zu kommen und 2 Stunden zu schlafen. Die Tagesetappen habe ich in 3-Stundenetappen, bis zu jeder 5-Minuten-Pause, heruntergebrochen. So kämpft man sich von Ziel zu Ziel weiter. Und das gilt auch im Job? Matzler: Ja. Es gibt Studien, die belegen, wie wichtig es ist, große Ziele in kleine aufzuteilen. Denn der wichtigste Faktor in der Motivation sind tägliche kleine Erfolgserlebnisse, die einem vermitteln, dass man immer einen kleinen Schritt weiterkommt. Viele Führungskräfte konzentrieren sich nur auf die großen Ziele und vergessen, den Mitarbeitern die täglichen Erfolgserlebnisse zu geben. Sie haben sich ein sportliches und gleichzeitig wohltätiges Ziel gesetzt, das Sie nicht in Frage gestellt haben. Doch wie sehr muss man als Führungskraft im Unternehmen an dem einmal gesteckten Ziel festhalten? Kann es nicht sein, dass man sich auf dem Weg die Frage stellt, ob das Ziel wohl noch das richtige ist, wenn es denn so schwierig zu erreichen ist? Matzler: Die Frage darf gar nie auftauchen. Denn wenn man sich fragt, ob das Ziel richtig ist, dann ist es sicher das falsche. Auch sollte man ein Team um sich scharen, in dem sich alle mit dem Ziel identifizieren und es nicht in Frage stellen. Sie zeigen in insgesamt 11 Lektionen, wie man Spitzenleistungen in Beruf und Leben erzielen kann. Was sind denn für Sie Spitzenleistungen? Matzler: Etwas, das weit über dem liegt, was man sicher selber zugetraut hat und wofür man auch seine Komfortzone verlassen muss. Würden Sie sagen, jeder kann Spitzenleistungen erzielen? Matzler: Ja, davon bin ich überzeugt. Ich bin auch überzeugt, dass jeder, der gesund ist, das Race Across America schaffen kann – vorausgesetzt, das Ziel ist im wichtig genug, er entwickelt die Disziplin dazu und kann das richtige Team aufbauen. Im Grunde kann jeder außergewöhnliche Dinge schaffen, wenn Ziel, Motivation und Team passen. Spitzenleistungen als Einzelperson zu erzielen, ist das Eine, aber sie im Team zu erreichen, etwas Anderes. Wie schafft man es, aus seinem Team das Beste herauszuholen? Matzler: Die Zusammensetzung ist entscheidend. Im Amerikanischen sagt man zwar &bdquo;Hire for skills and train for attitude“ – stell ein nach Qualifikation und bringe dann den Mitarbeitern Werte und Einstellungen bei, aber das funktioniert nicht. Man muss genau umgekehrt vorgehen: nach Werten einstellen und Qualifikationen beibringen. Denn Werte kann man nicht ändern und wenn man die Leute mit der richtigen Einstellung hat, ist man schon einen guten Schritt weiter. Zudem ist es wichtig, die Mitarbeiter immer zu fordern, ihnen etwas mehr zuzutrauen, als sie sich selbst zutrauen. Dadurch entwickeln sie sich und lernen viel mehr. Eine wichtige Lektion in Ihrem Buch ist der Disziplin gewidmet. Sie sagen: Es ist leichter, einen Grundsatz zu 100 Prozent einzuhalten als zu 95 Prozent. Ist das wirklich so? Matzler: Ja, das ist so. Denn die Moral verfällt zu Beginn sehr langsam, dann plötzlich aber schnell. Das heißt: Wenn ich das erste Mal eine Ausnahme von der Regel mache, fällt mir das schwer, das zweite Mal schon viel leichter und irgendwann geht der Grundsatz verloren. Deshalb ist es oft leichter, ihn zu 100 Prozent einzuhalten, denn bei 95 Prozent hat man die ersten 2 Ausnahmen schon gemacht und dann wird der ganze Grundsatz ziemlich schnell gekippt. Sie raten auch dazu, sich Zeit zur Regenration zu nehmen. Im Sport klar, aber gilt das auch für Führungskräfte? Matzler: Im Sport ist Regeneration einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, weil man weiß, dass Training erst dann effektiv ist, wenn man Pausen macht. Deshalb sind Erholungsphasen ein wichtiger Bestandteil jedes Trainingsplans. Bei Führungskräften hingegen herrscht oft noch die Einstellung vor, je höher die Führungsebene, je härter und mehr man arbeitet, desto besser. Das ist aber ein großes Missverständnis. Die Produktivität sinkt mit jeder zusätzlichen Arbeitsstunde pro Woche. Eine Studie sagt, wenn man mehr als 55 Stunden pro Woche arbeitet, sinkt die Produktivität, und wenn man mehr als 70 Stunden arbeitet, ist man gleich produktiv wie jemand, der 55 Stunden arbeitet – weil die Regenerationsphasen fehlen. Auch für Kreativität brauchen wir Abwechslung, Pausen, Ruhe, Langeweile. Wenn wir permanent unter Stress und zu fokussiert sind, können wir nicht kreativ sein. Sie sagen auch: Sei penibel in der Planung, aber flexibel in der Umsetzung. Wie wichtig ist es, einen Plan zu haben? Matzler: Der ist essentiell. In Unternehmen ist Planung allerdings etwas aus der Mode gekommen, weil mehrjährige Pläne schnell überholt sind – was auch stimmt. Tatsache ist: Niemand kann die Zukunft vorhersagen, aber wir können sie gestalten. Indem wir einen Plan erstellen, fangen wir an zu entscheiden und indem wir entscheiden, gestalten wir. Dadurch dass ich plane, baue ich auch Selbstvertrauen auf, ich setze mir große Ziele, inspiriere, motiviere ... Aber man muss einen Plan auch mal verwerfen, oder? Matzler: Richtig. Aber nur wer einen Plan hat, kann ihn auch verwerfen. Das heißt: Wenn sich herausstellt, dass etwas nicht funktioniert, dann wird derjenige, der geplant hat, relativ schnell ohne Hektik oder Panik einen Plan B hervorziehen können – weil er sich ja schon vorher mit allen möglichen Szenarien auseinandergesetzt hat. Derjenige hingegen, der nicht geplant hat, wird von den Ereignissen überrascht und in Panik verfallen – und dann trifft man schlechte Entscheidungen. Solche Tipps verleiten einen leicht dazu anzunehmen, wenn man sich daran hält, kann nichts mehr schief gehen. Doch leider ist nicht das ganze Leben planbar, wie uns nicht zuletzt auch die Coronakrise gezeigt hat. Wie geht man am besten mit Krisen um? Matzler: Mein Motto war immer: &bdquo;Plan for the worst, hope for the best“, also plane fürs Schlimmste und hoffe aufs Beste. Ich habe mich beispielsweise im Vorfeld mit allen Gründen auseinandergesetzt, warum Race-Across-America-Teilnehmer scheitern, immerhin kommen weniger als 50 Prozent der Teilnehmer ins Ziel. Ich habe viel darüber gelesen, Videos geschaut, mit Leuten gesprochen usw. Für jeden einzelnen Grund, weswegen man scheitern kann, habe ich versucht, Gegenmaßahmen zu entwickeln, sodass ich für alle Eventualitäten, die beim Rennen auftreten können, gewappnet war. Als Unternehmer sollte man also auch immer das Worst-case-Szenario miteinkalkulieren und nicht die Augen davor verschließen? Matzler: Absolut. Vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es wichtig, sich unterschiedliche Szenarien zurecht zu legen: Was passiert im besten Fall? Was passiert im schlechtesten und was im realistischsten Fall? Und welche Maßnahmen setze ich jeweils? Dann ist man vorbereitet und sollte wirklich der schlimmste Fall eintreten, kann man ohne Panik reagieren.