Betriebsübergabe: Diese Fehler sollten Sie vermeiden - Wirtschaft

Er spricht auch am 9. März im Haus der Familie am Ritten bei der Tagung &bdquo;Brücken bauen: Generationsübergabe im Familienunternehmen“. Herr Professor Kleve, Sie forschen zu Unternehmerfamilien und beraten sie auch. Welche sind die größten Fehler, die Sie immer wieder sehen? Heiko Kleve: Die meisten Fehler passieren in der Kommunikation. Zum Beispiel, wenn das Thema Unternehmensnachfolge in der Familie gar nicht besprochen wird und die Eltern stillschweigend davon ausgehen, dass die nächste Generation den Betrieb übernimmt. Dann drohen große Enttäuschungen, wenn sich plötzlich herausstellt, dass die Kinder ganz andere Lebenspläne haben. Problematisch ist auch das Gegenteil: wenn darüber gesprochen wird, aber in einer Weise, die Druck erzeugt. Wenn den Kindern signalisiert wird, dass sie eigentlich keine Wahl haben, als den Betrieb zu übernehmen. Besser wäre es, klarzumachen: Ihr habt diese Möglichkeit – und wir würden uns darüber freuen. Aber es ist genauso in Ordnung, einen anderen Weg zu gehen. Denn nur wer Nein sagen darf, kann am Ende auch bewusst Ja sagen. Welche Fehler kommen sonst noch häufig vor? Kleve: Ein schwieriges Thema ist auch die Verbindung von Tradition und Innovation. Wenn die Seniorgeneration über Jahrzehnte ein Unternehmen gut aufgebaut hat, dann hat sie offensichtlich vieles richtig gemacht – und es gibt somit vieles, was auf jeden Fall weitergeführt werden sollte. Aber jede nachfolgende Generation wird Dinge entdecken, die geändert werden müssen. Darüber müssen sich beide Seiten im Klaren sein: Es gibt kein Entweder-oder in Bezug auf Tradition und Innovation, es braucht beides. Die Älteren können nicht erwarten, dass alles genauso weiterläuft wie bisher. Und die Jüngeren sollten nicht glauben, dass sie alles verändern müssen, weil früher angeblich alles falsch gemacht wurde. Das umzusetzen dürfte in der Praxis schwieriger sein, als es klingt. Welchen Tipp können Sie geben? Kleve: Auch hier gilt: darüber reden. Und wenn das Reden schwerfällt, kann es hilfreich sein, sich Unterstützung von außen zu holen – etwa einen Berater oder Coach, der diesen Prozess moderiert. Gibt es Warnsignale, die schon Jahre vor der Übergabe darauf hindeuten, dass der Prozess später eskalieren könnte? Kleve: Wenn wir einmal die wirtschaftliche Seite ausblenden und nur auf die Beziehungsebene schauen, dann wird es vor allem schwierig, wenn zwischen der jungen und der alten Generation jede Kommunikation in Streit und Eskalation mündet. Oder wenn viel über die anderen, aber nicht miteinander geredet wird. In diesen Fällen sollten sich die Beteiligten wahrscheinlich besser nach einer Alternative umsehen. Sie meinen, man könnte eine familienexterne Geschäftsführung einstellen oder das Unternehmen verkaufen ... Kleve: Ja. Ab einer gewissen Größe des Unternehmens kann eine familienexterne Geschäftsführung eine Lösung sein, während die Eigentümerschaft in der Familie verbleibt. In der Vergangenheit wurde häufig gesagt, der Nachfolger müsse zwingend aus der Familie kommen, sonst sei es kein Familienunternehmen. Das halte ich für zu kurz gedacht. Wichtig ist eine kompetente Geschäftsführung. Wenn es diese Kompetenz in der Familie nicht – oder noch nicht – gibt, kann eine familienexterne Geschäftsführung eine Alternative sein. Eine andere Möglichkeit ist der Verkauf des Unternehmens. Wenn man zu dem Schluss kommt, dass man nicht mehr die beste Eigentümerfamilie für den Betrieb ist, sollte man nach passenden Eigentümern suchen, damit das Unternehmen weiterbestehen kann. Der Fokus liegt also eindeutig auf dem Wohl des Unternehmens? Kleve: Ein Blick auf sehr alte, langlebige Familienunternehmen ist hier interessant. Ein Erfolgsfaktor ist ein Prinzip, das man vereinfacht so beschreiben kann: In Krisenzeiten gilt &bdquo;Business first“. Immer wenn Krisen eintreten – Kriege, Pandemien, gesamtwirtschaftliche Probleme oder auch innerfamiliäre Krisen –, konzentriert die Familie ihre gesamte Energie auf das Unternehmen, um dessen Überleben zu sichern. Das darf aber kein Dauerzustand werden, sonst wären Krankheit oder kaputte Beziehungen die Folge. Wenn es also wieder gut läuft, muss die Familie wieder für eine Zeit an die erste Stelle rücken. Diese Balance zwischen &bdquo;Business first“ und &bdquo;Family first“ ist ein wichtiger Erfolgsfaktor langlebiger Familienunternehmen. Es gibt auch viele Familienbetriebe, in denen der Seniorchef oder die Seniorchefin noch bis ins hohe Alter nahezu täglich präsent sind. Aber wie viel Einfluss sollte die Seniorgeneration nach der Übergabe realistisch behalten? Und wie definiert man diese Rolle verbindlich, ohne die Älteren vor den Kopf zu stoßen? Kleve: Auch hier hilft nur eines: offen darüber sprechen und klare Rollen vereinbaren. Der Senior kann eine sehr wichtige Ressource sein – allein schon wegen seiner Erfahrung und der Identifikation, die er im Unternehmen, in der Kundschaft und bei den Geschäftspartnern stiftet. Gleichzeitig muss klar sein: Seine Rolle ist unterstützend. Wenn der Seniorchef weiterhin ins Tagesgeschäft hineinregiert, funktioniert das nicht. Hier braucht es eine klare Rollentrennung. Für die ältere Generation bedeutet das auch, dass sie sich überlegen muss, wie sie ihr Leben gestaltet, wie sie von der Verantwortung loslassen kann, wenn sie nicht mehr im Betrieb ist. Sie muss sich praktisch einen neuen Lebenssinn suchen. Kleve: Ja. Und das ist nicht einfach. Immerhin standen diese Unternehmer über Jahre im Mittelpunkt, haben das Unternehmen gut geführt und ihre gesamte Lebensenergie hineingesteckt. Und jetzt soll diese Person loslassen und zurücktreten. Aber genau das ist notwendig, damit die nächste Generation in ihre eigene Rolle und Kraft hineinwachsen kann. Es ist ein bisschen wie beim Erwachsenwerden: Irgendwann müssen die Kinder ihren eigenen Weg gehen – und die Eltern müssen sie lassen. Natürlich können die Nachfolger weiterhin den Rat der Eltern einholen. Aber wichtig ist: Sie bestimmen den Zeitpunkt und die Nutzung der Seniorkräfte. Aber soll man als Seniorchef wirklich still sein, wenn man – aufgrund seiner Erfahrung – schon absehen kann, dass die Kinder die falschen Entscheidungen treffen? Kleve: Ich würde grundsätzlich infrage stellen, ob man tatsächlich wissen kann, dass eine Entscheidung falsch ist. Denn Entscheidungen bedeuten immer ein Risiko: Es kann so kommen, wie ich es erwarte, es kann aber auch anders kommen. Die Zukunft ist immer ungewiss. Aber natürlich tut man gut daran, Entscheidungen mit kluger Expertise zu reflektieren – und das heißt eventuell auch, die Erfahrungen der Eltern miteinzubeziehen. Aber man muss auch berücksichtigen, dass sich Zeiten und Rahmenbedingungen ändern: Nur weil damals eine Entscheidung richtig war, muss sie es heute nicht auch sein. Die Erfahrung der Alten und den Mut der Jungen gut miteinander zu vernetzen – das ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Was sind die Folgen einer schlecht vorbereiteten Übergabe? Kleve: Dann wird es meist sehr anstrengend. Vieles muss nachträglich geklärt werden. Wenn Mitarbeiter im Ungewissen bleiben, entstehen schnell Gerüchte und Unsicherheit. Das kann die Stimmung und die Unternehmenskultur erheblich belasten – und letztlich auch die wirtschaftliche Entwicklung. Manchmal werden zwar die juristischen und betriebswirtschaftlichen Fragen geregelt, die Beziehungsthemen aber nicht. Das kann sich später rächen. Besonders kompliziert wird es, wenn mehrere Familienstämme beteiligt sind – etwa wenn Cousinen und Cousins gemeinsam im Unternehmen arbeiten. Warum? Kleve: Weil es häufig passiert, dass die jüngere Generation die Konflikte ihrer Eltern weiterträgt. Die Cousinen und Cousins müssten eigentlich ein Team bilden, schaffen es aber nicht, sich von den alten Streitigkeiten zu lösen. Doch nichts ist belastender, als wenn die nächste Generation ungelöste Konflikte der vorherigen mittragen muss. Da hilft dann nur eine offene Klärung und Bearbeitung, damit das Belastende aus den vergangenen Generationen abgelegt werden kann, um offen für die gemeinsame gegenwärtige Verantwortung zu sein. Ein Familienbetrieb ist also oft Last und Lust? Kleve: Dazu fällt mir ein Zitat von Peter Zinkann vom Familienunternehmen Miele ein. Er hat einmal gesagt: &bdquo;Familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil, und beides ist die Familie. Eine Familie in Frieden ist das Beste, was es für eine Firma geben kann, eine Familie in Unfrieden ist das Schlimmste.“ Buchtipp Heiko Kleve: &bdquo; Die Kraft der Generationen . Von erfolgreichen Unternehmerfamilien lernen“, Langen-Müller-Verlag 2026, 216 Seiten, Preis: 26,40 Euro