Der „amerikanische Traum“ eines Bozner Managers - Wirtschaft

Der 61-jährige Bozner war in den Neunziger-Jahren Vertriebs-Chef der Firma Zuegg in Lana, als rechte Hand von Firmengründer Oswald Zuegg. Danach wechselte er zu einem der größten Konzerne im Bereich Snacks in Europa, Unichips in Mailand (unter anderem San Carlo). Dort stieg er zum Marketingdirektor auf Gruppenebene auf. 2001 dann, holte ihn Heiner Oberrauch zu Oberalp nach Bozen, wo er zunächst Salewa-Markenchef und ab 2004 rund 13 Jahre lang CEO der Oberalp-Gruppe war. 2018 folgte dann der Schritt zum Weltkonzern Under Armour, für den er bis 2021 das Europa-Geschäft leitete, um danach zu einer der 8 wichtigsten Personen beim Sportartikel-Riesen zu werden. Herr Baratto, wie fühlt es sich an, wieder in Bozen zu sein? Massimo Baratto: Bozen ist meine Heimat, hier fühle ich mich wohl. Etwas ungewohnt fühlt es sich an, dass ich zum ersten Mal seit 30 Jahren mehr als eine Woche frei habe. Wollen Sie sich denn daran gewöhnen; ans längere Freihaben? Baratto: Nicht unbedingt, ich bin noch hungrig und werde sicher eine neue, berufliche Aufgabe übernehmen. Aber jetzt will ich mir erstmal die Freiheit herausnehmen, um in Ruhe über meine Zukunft nachzudenken. Dann werde ich weitersehen. Ich lasse mir Zeit, auch weil die letzten Jahre sicherlich die intensivsten meines Lebens waren. Sie sprechen Ihre Zeit bei Under Armour an: Wie sind Sie von Oberalp zum US-Hersteller gekommen? Baratto: Um diese Frage zu beantworten, muss ich etwas ausholen. Bitte... Baratto: 2014 war ich beruflich in Colorado, um die Oberalp-Niederlassung in Boulder zu besuchen. Beim Herumspazieren durch den Ort sind mir die Plakate von Under Armour besonders aufgefallen, weil sie eine andere Markensprache an den Tag legten als die meisten anderen Sportartikelhersteller. Under Armour war lauter, aggressiver und in jedem Fall authentischer. Ich ging in einen Store und kaufte mir ein Kompressionsshirt, stellte fest, dass die Materialien sehr gut waren und zu 100 Prozent ausgelegt auf Menschen, die ihren Sport lieben und beim Training alles geben wollen. Das gefiel mir; mir gefiel die Persönlichkeit der Marke. Und Sie erkannten das Potenzial, das sie in Italien haben könnte. Baratto: Auch das, ja. Es war mein Ziel, diese Marke in Italien groß zu machen. Nach etwas Überzeugungsarbeit, ist es mir gelungen, Oberalp-Präsident Oberrauch für meine Idee zu begeistern. Ich griff zum Hörer und nahm Kontakt zu Under Armour auf, um erste Gespräche zu führen. Weil sie mit dem damaligen Vertriebspartner in Italien unzufrieden waren und wir gute Argumente, unter anderem einen starken Businessplan, vorliegen hatten, bekamen wir den Zuschlag. Wir gründeten den Oberalp-Geschäftszweig Oberathletics und begannen damit, nicht nur Under-Armour-Produkte in tausenden von Sportgeschäften zu verkaufen, sondern auch die Marke aufzubauen. Es startete mit der Entwicklung eines Teams und der Eröffnung des ersten Flagship Stores Europas in Mailand sowie zahlreichen Showrooms italienweit. Der US-Konzern hatte gleich gemerkt, mit wie viel Engagement, Leidenschaft und auch finanziellen Mitteln wir uns für Under Armour ins Zeug legten. Dann wurden Sie ausgerechnet von Under Armour abgeworben. Baratto: Es fielen mehrere Dinge zusammen. Ein Grund war sicher, dass jeder Mensch in einem Unternehmen einen Zyklus durchläuft – ähnlich wie bei einem Produkt gibt es unterschiedliche Phasen, ich war bei Oberalp sicher nicht mehr in der Blütephase. Zeitgleich kam das Angebot von Under Armour, um für den Konzern und von Amsterdam aus das Europa-Geschäft zu leiten. Also für die Marke, in die ich mich bei meinem USA-Besuch verliebt hatte und in der Geburtsstadt meiner Frau, die Niederländerin ist. Wie war der Sprung vom Familienbetrieb zum börsennotierten Konzern? Baratto: Der Sprung war zu Beginn enorm. Wie erwartet, tauchte ich in eine neue Konzern-Realität ein. Oberrauch pflegte bei Oberalp eine Unternehmenskultur, die viel Wert legte auf persönliche Wertschätzung und Augenhöhe mit allen Mitarbeitern. Egal, welche Position im Unternehmen jemand einnahm, jeder bekam das Familiäre zu spüren. Bei einem Konzern ticken die Uhren anders. Können Sie sich noch an Ihr erstes Meeting beim neuen Arbeitgeber erinnern? Baratto: Ja. Es war ein Videocall mit der Geschäftsleitung in den USA um halb 11 Uhr abends. Obwohl ich sehr gut englisch sprach, habe ich rein gar nix verstanden. Warum? Baratto: Alle unterhielten sich in Akronymen. Es war für mich sehr schwierig, dem Gespräch zu folgen. Meine Assistentin hat mir daraufhin einige Post-its vorbereitet, auf denen alle Abkürzungen geschrieben standen, auf die es ankam. Das hat mir sehr geholfen. Bei den weiteren Calls, es gab einen pro Tag immer um 10 oder halb 11 Uhr abends, ging es dann immer besser. Dann ging es darum, erste Akzente zu setzen. Das Ziel, das ich erreichen sollte, war schließlich ambitioniert. Was sollten Sie für Under Armour in Europa erreichen? Baratto: Mein Vorgänger hatte den Fokus auf das Volumen gelegt und hat diesem Ziel viel untergeworfen. Vor allem hat er zu viel auf Preisnachlässe gesetzt, insbesondere im E-Commerce, was schließlich zu Verlusten führte. Ich musste diese Spirale stoppen. Also entwickelte ich eine neue Strategie für Europa, die darauf abzielte, nur mehr ausgewählte Geschäfte zu beliefern, Discounter fielen ganz weg. Wir wollten weg vom Ansatz, Produkte stark rabattiert zu verkaufen, hin zum Fokus auf den Endverbraucher mit einer klaren Positionierung und Kommunikation der Marke. Die Geschäfte, die wir belieferten, begleiteten wir besser, halfen ihnen dabei, Shop-in-Shop-Konzepte umzusetzen und Markenräume in den Geschäften zu schaffen. Wir wussten ja, dass die Marke in unserem Kernmarkt UK bekannt war, sie wurde nur unter Wert verkauft. Dieselbe Strategie haben wir auch im E-Commerce-Bereich umgesetzt, vor allem durch authentische Athleten, Influencer, die dem Geist der Marke entsprechen und gezieltes Online-Marketing. Die Zahl der Rabattaktionen haben wir zu gut 2 Dritteln reduziert. Dazu ist zu sagen, dass wir vor Umsetzung der neuen Strategie ein Assessment-Verfahren im Unternehmen durchgeführt haben, um zu verstehen, was wir beibehalten und was ändern müssen, um die neue Strategie erfolgreich umzusetzen. Mut und Geschwindigkeit sind wesentliche Größen, wenn es um die Implementierung einer neuen Strategie geht. Machte sich die neue Strategie bezahlt? Baratto: Nach 3 Jahren haben wir die Markenbekanntheit europaweit sukzessive erhöht, den Umsatz verdoppelt und endlich schwarze Zahlen geschrieben. Wir hatten das Ziel also erreicht. Weshalb Sie der legendäre Firmengründer Kevin Plank höchstpersönlich in den Hauptsitz nach Baltimore berief… Baratto: Ja, nach einer kurzen Rücksprache mit meiner Frau, war klar, dass wir das Abenteuer wagen wollen. Also zogen wir von Amsterdam nach Baltimore um. Mein Traum, eine zentrale Rolle bei Under Armour auf globaler Ebene einzunehmen, wurde wahr, gleichzeitig winkte eine einmalige Erfahrung für uns als Familie, sozusagen als &bdquo;US residents“. Ich begann bei Under Armour in den USA als Chief Consumer Officer für die Marke, das Marketing (on- und offline) sowie die Bereiche Retail und E-Commerce weltweit. Dann wurde meine Funktion ausgeweitet. Als Mitglied der Geschäftsführung übernahm ich zusätzlich die Bereiche Corporate Strategy und &bdquo;Go-to-market“. Sie zählten also zu den 8 wichtigsten Personen auf Gruppenebene. Baratto: Richtig. Haben Sie sich in den USA sofort angekommen gefühlt? Baratto: Nein. Wir sind 2021 umgezogen, mitten in der Coronazeit. Das &bdquo;Onboarding“, wie es die Amerikaner nennen, war schwierig, sowohl im Betrieb als auch im privaten Bereich. Sogar schwieriger als angenommen. Was genau war schwieriger als angenommen? Baratto: Wir haben eine wunderschöne Wohnung bezogen, mit Pool und allem, was man sich an Annehmlichkeiten vorstellt. Aber schon bei der Beantragung der Social Security Number gab es die ersten Probleme. Sie benötigt man in den USA für sehr vieles, teilweise auch für den Zutritt zu Veranstaltungen und Kultur. Ich bekam sie sofort, meine Frau nicht. Um ein Bankkonto zu eröffnen, benötigten wir Monate. Wir mussten feststellen, dass in Amerika vieles einfach erscheint, aber extrem kompliziert und mitunter auch frustrierend sein kann. Welche beruflichen Herausforderungen gab es? Baratto: Wegen geltender Corona-Maßnahmen waren die Mitarbeiter 2021 vorwiegend im Smart Working. Aber für ein Mitglied der Geschäftsführung, der gleich mehrere Kernbereiche leiten musste, war es ungemein schwierig, einen Draht zu den Mitarbeitern aufzubauen, geschweige denn ein neues Team-Gefühl entstehen zu lassen. Durch unzählige, persönliche &bdquo;virtuelle“ Meetings ist es mir dennoch gelungen, ein starkes Team zu formen. Zudem war es für mich wichtig und notwendig, die amerikanische Kultur zu verinnerlichen. Was meinen Sie damit konkret? Baratto: Es ist normal und auch gut so, dass der Schwerpunkt auf dem Heimatmarkt liegt. Als ich dann nach einiger Zeit der vorletzte, verbliebene Europäer im Management war, bekam ich das schon manchmal zu hören. Selbst, wenn es als Scherz verpackt war. Um die amerikanische Kultur und ihre Besonderheiten zu lernen, hatte ich einen Tutor an meiner Seite. Wir meinen immer, Europa ist komplex, aber die USA sind mindestens gleich komplex, wenn man die vielen Schattierungen der US-Kultur und der zig Subkulturen und -Verhaltensweisen verstehen will. In meiner Position musste ich das beherrschen und es war auch mein ausdrücklicher Wunsch und eines der Ziele meiner US-Erfahrung. Welche neuen Impulse konnten Sie setzen… Baratto: Ich stand am Anfang der Umsetzung einer neuen Firmenkultur und Strategie: Das braucht Zeit und Ruhe, die die Übergangszeit nicht zuließ. Daher haben wir uns entschieden, getrennte Wege zu gehen. War es schwer für Sie, die Zelte abzubrechen? Baratto: Die Erfahrung in den USA war immer als vorübergehend geplant gewesen. Es war für mich die Verwirklichung meines amerikanischen Traumes. Hat das Alter bei Ihrer Entscheidung auch eine Rolle gespielt? Baratto: Sicherlich konzentriere ich mich mit zunehmendem Alter mehr auf die Qualität des Berufs- und Privatlebens. Aber wichtiger als jede vertikale Karriere war mir immer, dass ich neue Kompetenzen erwerben und einen konkreten Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten kann. Diesen Eindruck hatte ich nach 5 erfolgreichen Jahren bei Under Armour, und nach diesen 2 Jahren am Hauptsitz in den USA, nicht mehr. Was würden Sie sagen, sind die 2 wichtigsten Eigenschaften, die junge Menschen mitbringen sollten, um eine ähnliche Karriere hinzulegen wie Sie? Baratto: In meinem Fall war es sicherlich jene, dass ich immer wieder aus meiner Komfortzone ausgebrochen bin. Ich bin von Lana nach Mailand, dann zurück nach Bozen und weiter nach Amsterdam und Baltimore. Diese Etappen macht nur, wer sich ständig hinterfragt und Lust hat, sich mit aller Energie persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Eine weitere Qualität ist die Neugier; sie hängt eng mit der Komfortzone zusammen. Wenn sich Arbeiten und Aufgaben wiederholten, ist mir schnell langweilig geworden. Bei Oberalp waren Sie aber mehr als 15 Jahre… Baratto: Richtig, das hatte damit zu tun, dass Oberalp zu meiner Zeit mitten in der Entwicklung von einem Player mit europäischer Bedeutung zu einem globalen Akteur im Bergsport wurde. Zugleich wurden wichtige Akquisitionen getätigt, wie jene von Dynafit. Es wurde also nie langweilig. Was weckt heute noch Ihre Neugier? Baratto: Ich verstehe, worauf Sie hinauswollen, aber konkrete Aussagen über meine berufliche Zukunft möchte ich jetzt noch keine treffen (lacht). Ich kann nur sagen, dass ich es auf mich zukommen lassen will. Lust dazu, etwas zu bewegen, habe ich in jedem Fall noch. &bdquo;D“: Eher Konzern oder eher Familienunternehmen? Baratto: Gefühlsmäßig würde ich eher sagen Familienunternehmen. Aber man weiß nie. Ich habe auch Angebote von Konzernen auf dem Tisch, mehr noch denke ich über Projekte als Berater oder als &bdquo;non Executive Director“ in Verwaltungsräten nach, bei denen ich meine Kompetenzen und Erfahrungen einbringen kann. Gemeinsam mit meiner Frau werde ich in den nächsten Monaten eine Entscheidung treffen.